From：福元友則

 

とある税理士事務所で営業のコンサルをしていた時に気付いたこと。

 

この事務所では、税務顧問先を増やす以外に、いくつものプロジェクトが立ち上がっていて、各プロジェクトの責任者がプロジェクトの進捗を報告する会議があります。

 

最近は税務顧問をどんどん拡大していこうという事務所よりも、次の収益の柱を作る方向にシフトしている事務所が増えてきました。

 

半年から1年ぐらいたってくると、プロジェクトごとに成果とか進捗にものすごい差がでてきます。

 

プロジェクトとして、事業化が見えてくるか（月商ベースの目標が年商ラインに到達する）全く立ち上がらないか（何もやっていないのと同じ状態）ぐらいの差がでます。

 

責任者がプロジェクトを進めるにあたって、自分の仕事は何か？どのように進めていけばいいのか？を分かっていないと、どれだけ必死に頑張っても全くプロジェクトが進まないことになってしまいます。

 

彼らの主な仕事はプロジェクトマネジメント。
効果的にマネジメントをするコツは常に「重要事項を優先する」ことです。

 

プロジェクトを立ち上げて軌道に乗せるまでに最優先なのは、営業をどうするかなのですが、このやり方次第でものすごい差がうまれます。

 

いつも決まってうまくいくパターンは、早く営業の全体像（仕組み）を作れたパターンです。

 

プロジェクトの責任者を任されるぐらいの人だと、問題点には気づけます。
（逆に問題点にも気づけないような人をそもそも責任者に抜擢してはいけません。）

 

これがかえって足かせになっているケースが多く、問題点に気づいたばっかりにその問題を解決しようとしてしまいます。

 

新しいプロジェクトなんてそもそも問題しかないのですから、問題点に気づくたびにその問題に対処していると、プロジェクトは全く進まなかったなんてことがよくあるのです。

 

問題には、「今解決すべき問題」と「今は放置すべき問題」があるからです。

 

この2つの見分けがつかないために、放置していい問題の問題解決にかかりきりになってしまう人がでてきてしまうのです。

 

その結果、解決すべき問題が何も解決されないままになってしまって結局プロジェクト単位でみてみると何も進まなかったなんてことがよくあります。

 

つまり「大事を小事の犠牲にしないこと」が重要なのです。

 

このケースでは、大事が「営業の仕組みをつくること」で小事が「問題解決」になります。

 

ちなみに早く営業の仕組みをつくると、問題にきづいてその問題解決をするたびにどんどん業績がよくなるようになっていきます。

 

営業の仕組みの改善をしていることになるからです。

 

また重要事項が何かを決めることはマネージャーの仕事ではなく、リーダーの仕事です。

 

問題に意識が向きがちなリーダーのもとにいるマネージャーは問題解決にしか目がいきません。

 

ですので、新規プロジェクトのリーダーになる先生には、必ず営業の仕組みを早く完成させることを優先するよう何度も何度もマネージャーに伝えるようにしてください。

 

それだけでもプロジェクトの進捗に変化がでてきますよ！

 

ー福元友則

PS.
ピーター・ドラッカーは今日の記事の内容をこんな言葉にしています。
「大きな成果を出す人は、問題に集中しているのではなく、機会に集中している。」